Profesor Madya Dr.Jakaria Dasan
Dalam setiap organisasi, pasti akan tiba saat di mana keputusan sukar perlu dibuat.
keputusan yang sering kali berani, strategik dan berlandaskan visi jangka panjang.
Namun, apabila keputusan ini dilihat sebagai mendadak atau tidak selari, ia menjadi tidak popular. Bak maksud peribahasa, “senjata makan tuan.”
Terdapat pelbagai contoh yang berlaku hari ini dan pada masa lepas yang dilakukan sama ada oleh pemimpin sesebuah kerajaan atau pun organisasi yang menjadi bualan hangat dalam kalangan masyarakat.
Dari perspektif perniagaan, keputusan sebegini disebut sebagai strategi drastik.
Namun implikasinya mungkin membawa kepada kerugian jika silap membaca corak pasaran.
Dari perspektif politik, ianya dilihat sebagai kamikazi kerana jika salah percaturan keputusan yang dibuat di luar kebiasaan akan berakhir dengan kejatuhan.
Manakala, bagi profesional sumber manusia (HR) pula, detik sebegini boleh menjadi titik perubahan — bukan sahaja dari sudut strategi, malah dalam aspek kepercayaan, semangat kerja, dan keterikatan organisasi.
Kadangkala keputusan tidak popular sebegini disebut sebagai penstrukturan semula.
Di sinilah berlakunya perubahan amalan yang diiringi dengan keraguan oleh kalangan warga sesebuah organisasi dan masyarakat umum.
Hakikatnya, bilamana keputusan tidak popular itu membawa masuk sumber manusia yang memiliki karisma dan bakat yang disokong oleh fakta dan statistik maka keputusan tidak popular seharusnya diberikan peluang seadilnya.
Penulisan ini mengupas anatomi sebuah keputusan yang tidak popular dari sudut pengurusan sumber manusia.
Penelitian ditumpukan kepada bagaimana tindakan berani, walaupun perlu, boleh mencetuskan tentangan, serta bagaimana pemimpin HR boleh mengurus kesannya, membina semula naratif, serta menjaga keharmonian budaya kerja.
Penstrukturan Semula yang Menonjol: Strategi Bertembung Persepsi.
Keputusan organisasi yang besar sering hadir dalam bentuk penstrukturan atau pun penyusunan semula.
Kepimpinan ditukar, pasukan diagihkan semula, dan individu baharu diperkenalkan untuk memacu perubahan.
Dari sudut HR, ini mungkin langkah yang tepat — satu pelarasan semula demi kekal tangkas dalam landskap yang berubah cepat.
Namun, persepsi dalaman yang serta-merta sering kali berbunyi:
“Orang yang salah, pada masa yang salah.”
Kakitangan terasa terkejut. Kepercayaan kepada kepimpinan mula goyah. Tanpa komunikasi yang jelas, khabar angin mengambil alih.
Apa yang dilihat HR sebagai strategik, mungkin dialami oleh organisasi sebagai kekeliruan, bahkan hukuman.
Kesesuaian ini bukan terletak pada apa yang dilakukan, tetapi bagaimana ia dilakukan/ Lebih penting lagi, bagaimana ia dirasai.
Refleksi Kepimpinan: Keputusan Sukar, Pengajaran Senyap. Dalam satu situasi yang mencabar, kakitangan diminta untuk menerima sahaja pelantikan seorang pemimpin baharu yang memiliki kemahiran teknikal kukuh tetapi tidak dikenali oleh pasukan.
Pemimpin baharu ini menggantikan seorang pengurus lama yang dihormati, vokal, dan sangat sinonim dengan identiti syarikat.
Secara strategik, keputusan itu munasabah. Mesej yang digembar-gemburkan ialah organisasi memerlukan keupayaan baharu, dan kesiapsiagaan masa depan.
Namun kesannya dalam pasukan yakni dalam kalangan warga adalah sangat mendalam dan segera.
Kesetiaan kepada pemimpin lama bertukar menjadi rasa curiga terhadap yang baharu. Hatta, kepada pengurusan keseluruhannya.
Pengajaran sebenar bukan pada keputusan itu sendiri, tetapi pada kegagalan komunikasi.
Pengurusan tidak membina naratif lebih awal. Dengan kata lain, pengurusan gagal untuk mempersiapkan pasukan mengenai sesuatu tindakan drastik akan diputuskan.
Ini menunjukkan bahawa perubahan diperkenalkan tanpa konteks. Akibatnya, perubahan yang perlu itu dilihat mengundang bibit perpecahan.
Pada akhirnya, peralihan tersebut berjaya secara teknikal, tetapi pengurusan bakal kehilangan kestabilan pasukan untuk suatu tempoh masa yang tidak dapat ditentukan.
Kos Sebenar Akibat Keputusan Tidak Popular. Dari sudut HR, kos keputusan tidak popular tidak selalu diukur melalui prestasi atau hasil. Sering kali, ia terserlah dalam situasi berikut;
1. Kemerosotan penglibatan pekerja: Keputusan tanpa penjelasan menjejaskan keyakinan dan mencipta emosi yang disalut persepsi, dan tidak mustahil menerbitkan rasa saling tidak percaya dan kebencian.
2. Kehilangan kredibiliti kepimpinan: Tanpa komunikasi yang telus, pemimpin dilihat sebagai bersikap penting diri kerana sewenang-wenangnya membuat keputusan.
3. Gangguan kepada budaya kerja: Penyusunan semula tanpa penjajaran nilai melemahkan ikatan sosial antara pasukan.
Situasi-situasi ini jarang tertera dalam laporan. Namun ianya jelas terasa dalam setiap mesyuarat pasukan, perbualan di pantri, dan komen-komen nakal atau gosip liar.
Mengurus Krisis: Peranan Kritikal HR. Keputusan tidak popular akan sentiasa menjadi sebahagian daripada cabaran HR. Namun, kesannya boleh diminimakan dengan pendekatan bijak seperti berikut:
1. Bina naratif lebih awal. Perubahan tidak bermula dengan tindakan mendadak dan hanya dalam kalangan pengurusan utama sahaja.
Ia seharusnya dimulakan dengan kemungkinan yang disokong dengan logik.
Dengan kata lain, terangkan kenapa sebelum umumkan apa.
2. Libatkan pemimpin tidak formal dalam pasukan. Setiap pasukan mempunyai ‘pempengaruh’ tersendiri.
Libatkan mereka lebih awal. Sokongan mereka mampu mengubah haluan persepsi.
3. Sediakan pasukan menghadapi lengkung emosi.
Walaupun perubahan itu perlu, ia tetap mencetuskan reaksi seperti penafian, kemarahan, dan penolakan. Fikirkan cara dan kaedah lebih awal dalam menormalisasikannya kelak.
Bila Keberanian Selari dengan Penjajaran. Dalam pengurusan HR, kita seumpama berjalan di atas tali antara pelaksanaan perubahan strategik dan penjagaan hubungan insan.
Keputusan tidak popular bukanlah salah secara semula jadi. Namun, jika diurus dengan cara yang salah, ia boleh meninggalkan parut.
Kenyataannya: walaupun keputusan itu betul, ia tetap boleh gagal jika diperkenalkan pada masa yang salah, dengan cara yang salah, oleh suara yang salah.
HR bukan hanya mengurus sistem. Ia juga mengurus emosi. Dan apabila langkah berani diperlukan, HR mesti menjadi penterjemah antara logik dan perasaan, strategi dan cerita.
Kerana akhirnya, yang diingati oleh orang ramai ialah bagaimana ia boleh berlaku dan bukan sekadar apa yang berlaku.
Biodata Penulis:
Profesor Madya Dr. Jakaria Dasan merupakan Pensyarah di Fakulti Perniagaan, Ekonomi dan Perakaunan, UMS dan mempunyai kepakaran akademik Doktor Falsafah dalam bidang Pengurusan Sumber Manusia.
Beliau juga mempunyai pengalaman pentadbiran pengurusan sumber manusia di industri dan di UMS.
